Das Plattform-Zeitalter

Was Plattformen für Unternehmen und Marken bedeuten und warum sie ein neues Strategieverständnis erfordern.

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Von André Maier

When platform-based businesses enter the same marketplace, the platforms virtually always win.
(Geoffrey G. Parker, Autor von „Platform Revolution“)

Plattformen verbreiten sich durch die Digitalisierung von Produkten, Services und Unternehmen zunehmend. Sie sind essentieller Bestandteil unseres Privatlebens, verzahnen sich täglich weiter und tiefer in Geschäftsprozesse und formen unbestreitbar die Paradigmen unserer Welt neu. Plattformen und digitale Ökosysteme haben sich in rasender Geschwindigkeit zu hoch erfolgreichen Geschäftsmodellen etabliert. Google, Apple, Amazon und Uber sind dabei nur einige der bekanntesten und wertvollsten Marken, die Plattformen nutzen und anbieten, respektive sich selbst als solche verstehen. Mit einer Marktkapitalisierung in Billionenhöhe treiben Plattformen – und die um sie entstehenden Ökosysteme – die größte und tiefgreifendste ökonomische Veränderung seit der industriellen Revolution.

Eine fundierte Plattformstrategie wird künftig für Unternehmen und Marken unabdingbar. Für sie wird es unausweichlich werden, den Umgang mit Plattformen zu definieren, mit Ihnen zu kooperieren, möglicherweise zu akquirieren oder selbst eine entsprechende aufzubauen. Allerdings sind bislang nur bei etwa der Hälfte aller deutschen Geschäftsführer und Vorstände Begriffe wie digitale Plattformen und damit zusammenhängende Termini überhaupt bekannt. Es ist zu beobachten, dass Plattformen bestehende Märkte von Grund auf verändern und bis dato geltende Regeln und Grenzen branchenübergreifend neu definieren. Ohne Verständnis für Bezeichnung und Art der zugrundeliegenden Mechanismen und Geschäftsmodelle kann auch keine fundierte strategische Grundlage für den Nutzen und Umgang mit Plattformen etabliert werden.

Matchmaker, Netzwerk-Effekte und Ökosysteme

Ungeachtet der aktuellen Bedeutung von Plattformen im Kontext der digitalen Transformation, ist die grundlegende Systematik weder revolutionär noch neu. Betrachtet man die wesentlichen Charakteristiken, so beschreiben Plattformen einen Marktplatz auf dem Anbieter und Nachfrager von Waren und Dienstleistungen zusammenkommen, der von einem Organisator betrieben wird und dafür von einem oder beiden Gebühren erhält. So weit, so bekannt. So etwas gab es schon im antiken Griechenland. Durch die Digitalisierung gewinnt dieses Prinzip nun eine enorme Reichweite hinzu und wird dadurch immens skaliert. Amazon und eBay bringen als Matchmaker tausende Interessenten und Verkäufer zusammen, soziale Netzwerke verknüpfen Anbieter und Nutzer von Inhalten mit Werbetreibenden und zahlreiche weitere Plattformen vermitteln (fast) alles von Wohnungen über Autos bis hin zu etlichen Dienstleistungen.

Im Gegensatz zu klassischen Unternehmen, die Ihr Angebot aus einer mehr oder minder linearen Wertschöpfungskette generieren (Pipeline), stehen bei Geschäftsmodellen von Plattformen Netzwerk-Effekte und nachfragerseitige Bedürfnisse im Mittelpunkt. Ihr Wert entsteht dabei hauptsächlich aus den Informationen und wertschaffenden Interaktionen zwischen Konsumenten und Produzenten und einer daraus entstehenden Community. Eine immer größer werdende Plattform wird für immer mehr Nutzer attraktiv, dadurch entsteht ein nachhaltiger und werttreibender Kreislauf. Sowohl Technologien, Produkte oder Services können dabei eine Plattform darstellen. Neben Transaktions-Plattformen, die als Leiter oder Vermittler fungieren, existieren Innovations-Plattformen, die als Grundlage für komplementäre Plattformen dienen (z.B. das iPhone für den App Store) sowie Mischformen aus beiden.

Obwohl viele unterschiedliche Plattformen verschiedenste Bereiche abdecken, sind doch alle an ein Ökosystem geknüpft, das immer die gleiche Struktur aufweist: Besitzer oder Betreiber einer Plattform kontrollieren und stellen die Nutzungsregeln auf. Schnittstellen ermöglichen Nutzern den Zugriff, Anbieter stellen Angebote ein, die von Nachfragern in Anspruch genommen werden. Zusätzlich können deren Rollen dynamisch wechseln. Als Beispiel stellt Apple die Plattform iOS und den App Store bereit und ist deren Betreiber. Das iPhone dient als Interface und Schnittstelle zum Nutzer, der wiederum auf Angebote von App-Entwicklern zugreifen kann. Die Digitalisierung hat zur Folge, dass Marken ganz automatisch Teil dieser Plattform-Ökosysteme werden und zwingt sie dazu, Strategien und Maßnahmen neu zu orchestrieren.

Warum ein neues Strategieverständnis notwendig ist

Das durch Plattform-Ökosysteme entstehende, dynamische Marktumfeld erfordert von Unternehmen und Marken ein neues Verständnis von Strategie und Wettbewerb. War es bislang das Ziel einer Strategie, abschottende Barrieren um das eigene Unternehmen aufzubauen, geht es im Plattform-Zeitalter vielmehr darum ein kontrolliert-offenes Netzwerk strategisch zu dirigieren. Plattform-Unternehmen tendieren dazu aggressiv und asymmetrisch Branchengrenzen zu überschreiten, bislang stabil geglaubte Regeln und Barrieren zu durchbrechen und einzelnen Produkten überlegen zu sein. Google hat sich von der Websuche zum Navigationsdienstleister, Betriebssystemanbieter, Hersteller autonomer Fahrzeuge und vernetzter Smart-Home-Produkte zum hoch diversifizierten Konzern entwickelt, um nur eines der prominentesten Beispiele anzuführen.

Um eine Plattformstrategie aufzubauen und diese in bestehende Geschäftsmodelle zu integrieren, bieten sich mehrere Strategieansätze an. Unternehmen können aus Ihrem eigenen Angebot und Leistungsspektrum heraus Plattformen organisch in ihr Angebot aufnehmen und aufbauen, um selbst alle Fäden in der Hand zu halten. Der Konzern Philips baute beispielsweise die Gesundheitsplattform Philips HealthSuite basierend auf seiner Expertise in der Medizintechnik auf. Weiterhin können Plattformen zugekauft werden, wie es weltweit bei Automobilherstellern zu beobachten ist. Mobilitätsplattformen wie RideScout, MyTaxi und Gett wurden in die jeweils eigenen Leistungsangebote integriert, um neben dem Kerngeschäft mit Mobilitätsplattformen sukzessive zusätzliche Geschäftsfelder aufzubauen.

Kooperationen und strategische Allianzen sind eine weitere Möglichkeit der Plattformintegration, um an Ressourcen und Fähigkeiten zu gelangen, zu denen man sonst keinen Zugang hätte. Anders als beim eigenständigen Aufbau oder einer Akquisition gibt man hier allerdings ein entscheidendes Stück Souveränität auf. Amazon und Samsung bewegten sich aus solchen Kooperationen mit jeweils eigenen Betriebssystemen für ihre Hardware heraus, um sich von der Google Plattform Android unabhängig zu machen. Der Grund dafür ist so einfach wie entscheidend: Produkte haben Features, Plattformen jedoch Communities. Deren Nutzer und Daten machen den eigentlichen Wert einer Plattform letztlich aus und stellen ihr höchstes Gut dar. Plattformstrategien erfordern eine feine Balance aus Offenheit, damit Netzwerk-Effekte eintreten können, und Kontrolle, um letztendlich von der Plattform zu profitieren.

Markenführung in der Plattform-Ökonomie 

Auf die Markenführung hat das Plattform-Zeitalter von der Strategie, bis zur Maßnahmenableitung weitreichende Auswirkungen. Unabhängig von der Form des Aufbaus und der Integration von Plattformen, bedarf es hinsichtlich der Markenvision und des Leistungsversprechens einer neuen Sichtweise. Durch die wirtschaftlichen Schwerpunktverlagerung auf Nachfragerbedürfnisse müssen Visionen und Leistungsversprechen die Rolle der Marke im Leben ihrer Konsumenten definieren und deren Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen. Dadurch kommt auch der strategischen Ausgestaltung der Markenarchitektur vermehrt eine Schlüsselrolle zu, da insbesondere der Plattformgedanke branchenübergreifende Transfers von Expertise fördert und fordert. Googles Leistungsspektrum überdehnte sich beispielsweise von einem Such- und Informationsdienstleister zunehmend hin zu einem umfassenden Technologiekonzern. Mit der Umbenennung der Konzernmarke in Alphabet löste man das Problem durch ein neues, strategisches Markendach.

Der Stellenwert, den Kunden letztlich einer Plattformmarke und deren Ökosystem beimessen, hängt ganz maßgeblich damit zusammen, welches Erlebnis sie mit ihr verbinden. Personalisierte Erlebnisse, Nutzen, Communities und ein relevantes Partnernetzwerk schaffen dort Loyalität und eine emotionale Bindung, wo sich sonst ein einzelnes Produkt schwer tut. Unternehmen müssen künftig durch Plattformen das Markenerlebnis weit über ein allein stehendes Produkt hinaustragen und auf Services und andere Angebote erstrecken. Markenführung im Zeitalter der Plattformen bedeutet mehr als nur Positionierung und das einseitige kommunizieren von Botschaften. Es geht um das kumulierte Markenerlebnis der Nutzer über alle Touchpoints hinweg. Markenrelevanz wird künftig dadurch definiert, ob eine Marke eine relevante, nutzenbasierte Plattform bietet, oder in ihrer Rolle innerhalb eines größeren Ökosystems für Nutzer sichtbar bleibt.

Ein neues Zeitalter, ein neues Paradigma

Plattformen und ihre Ökosysteme lassen sich für Marken und Unternehmen nicht mehr ignorieren und umgehen. Sie stellen schon jetzt das dominierende Geschäftsmodell der digitalen Wirtschaft dar und machen eine Plattformstrategie nicht zur freiwilligen Kür, sondern zur absoluten Notwendigkeit. Willentlich oder nicht werden Marken über die Zeit Teil einer oder mehrerer digitaler Plattformen oder entwickeln sich selbst zu einer. Sich diesem Prozess zu verschließen bzw. sich nicht mit den neuen Regeln und strategischen Herausforderungen der Plattform-Ökonomie auseinanderzusetzen, kann nicht weniger bedeuten, als die völlige Irrelevanz der eigenen Marke in Kauf zu nehmen. Das Plattform-Zeitalter erfordert ein neues Strategieverständnis, denn heute schon gilt der Grundsatz: When platform-based businesses enter the same marketplace, the platforms virtually always win.

Quellen:

The Rise of the Platform Enterprise (2016),
http://www.thecge.net/wp-content/uploads/2016/01/PDF-WEB-Platform-Survey_01_12.pdf

Harvard Business Review: Pipelines, Platforms and the New Rules of Strategy (2016), https://hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy?cm_sp=Magazine%20Archive-_-Links-_-Current%20Issue

The emporium strikes back. Platforms are the future — but not for everyone (2016),  http://www.economist.com/news/business/21699103-platforms-are-futurebut-not-everyone-emporium-strikes-back 

Accenture Technology Vision 2016 (2016), https://www.accenture.com/t20160804T100550__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Omobono/TechnologyVision/pdf/Technology-Trends-Technology-Vision-2016.pdf#zoom=50

Deutsche Unternehmen ignorieren Plattform-Ökonomie (2017), https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Unternehmen-ignorieren-Plattform-Oekonomie.html

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