Vision, weshalb, warum?

Wie eine Vision Mitarbeitern als Entscheidungskorridor dienen, Innovation fördern und Prozesse effizienter gestalten kann

von Uli Drömann

Menschen sind ein treibender Faktor für den Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens. Ein entscheidendes Kriterium ist, ob sie im Stande sind, instinktiv und effizient im Interesse des Unternehmens Entscheidungen zu treffen. In Entscheidungsprozessen sollten immer die übergreifenden Ziele berücksichtigt werden. Doch nicht alle Mitarbeiter sind in der Lage und daran interessiert, die Vision eines Unternehmens im Entscheidungsprozess einfließen zu lassen. Das kann sie dazu verleiten, ihren persönlichen und politischen Interessen ein zu großes Gewicht zukommen zu lassen. In Anlehnung an den Golden Circle von Simon Sinek können Mitarbeiter drei Entscheidungskompetenzen aufweisen:

„Know how“ befähigt Mitarbeiter Entscheidungen zu fällen, die ein hohes Maß an fachspezifischer Kompetenz erfordern. Ist beschlossen was zu tun ist, so ist entscheidend, wie es umgesetzt werden kann. Das Wissen darüber, wie Problemstellungen zu lösen sind, befähigt Mitarbeiter Produkte, Services und Prozesse immer weiter zu optimieren. Vielfach liegt darin das wertvollste und aufwändig geschützte Gut eines Unternehmens: Das Know how. Innerhalb der deutschen Industrie äußert sich das anhand unzähliger Patente und Hidden Champions. Mitarbeiter werden zu einem bedeutenden Teil des Unternehmenswertes. Das viel proklamierte Wissensmanagement kann die Verluste aufgrund hoher Mitarbeiterfluktuation nur bedingt abfedern.

„Know what“ versetzt Mitarbeiter in die Lage, Entscheidungen nach klaren und sich wiederholenden Mustern zu fällen. Zu wissen, was zu tun ist, lässt sich durch langjährigen Erfahrungsschatz aufbauen, bringt Routine in ein Unternehmen, vereinfacht und automatisiert Prozesse. Dieses gelernte Verhalten ermöglicht Effizienz und vermittelt Sicherheit. Für ihre Kollegen sind diese Mitarbeiter ein wertvoller Anker im Arbeitsalltag und für das Unternehmen eine wichtige Stütze. Sie bilden eine Konstante gegenüber Fluktuation und Unsicherheit.

„Know why“ erlaubt es Mitarbeitern, instinktiv im Sinne des Unternehmens zu entscheiden und bestehende und etablierte Produkte, Services und Prozesse kritisch zu hinterfragen. Mitarbeiter mit Verständnis für die grundlegende Vision eines Unternehmens können als Multiplikatoren fungieren und ihr Wissen über den unternehmenseigenen Entscheidungskorridor weitergeben. Das Verinnerlichen des „Warum“ kann zahlreiche Rückfragen erübrigen, Entscheidungen vereinfachen und Prozesse effizienter gestalten. Es fördert auch den unternehmerischen Geist innerhalb einer Organisation. Deshalb ist es wichtig, dass die Vision möglichst viele Mitarbeiter im Unternehmen erreicht, inspiriert und begeistert. Doch die Kompetenz, dieses Warum zu verinnerlichen und in Bezug auf neue Problemstellungen zu berücksichtigen, wird unterhalb der Führungsebene oft zu wenig forciert. Die wichtige Implementierung des Warum gerät nicht selten in den Treibsand alltäglicher und dringender Angelegenheiten.

Wo nur die Führungsetage sich über das Warum im klaren ist, wird Nachdenken dem Mitdenken und Optimieren dem Innovieren vorgezogen. 

Im Kontext der Digitalisierung stehen Unternehmen vor existenzbedrohenden Herausforderungen. Jede zweite Marke nimmt daher diese neuen Marktbedingungen zum Anlass, Vision und Mission der Marke zu überarbeiten (vgl. Brandoffice 2015). Eine kraftvolle Markenvision und Positionierung vermag es, die Unternehmensführung zu entlasten und das mittlere Management zu inspirieren. Sie bildet die Grundlage zur Befähigung der Mitarbeiter, Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen, weckt intrinsische Motivation und erzeugt Vertrauen in die Unternehmensführung.

Letztlich liegt der Schlüssel zum Erfolg aber nicht nur in der Definition und Verbreitung der Markenvision, sondern auch in der operativen Implementierung. Damit eine gemeinsame Vision ihre vereinende Wirkung zu Gunsten von Effizienz und Handlungsgeschwindigkeit entfalten kann, müssen die Mitarbeiter zunächst für den Wertbeitrag der von ihr ausgehenden Orientierung sensibilisiert werden. Im Anschluss an die Erarbeitung dieser Vision sollte diese unter Einbeziehung der Mitarbeiter auf die unterschiedlichen Geschäftsbereiche des Unternehmens bezogen werden. Entscheidend ist die Frage, wie der einzelne Mitarbeiter einen Beitrag zu dieser Vision leisten kann, bevor diese letztlich in die konkrete Umsetzung in operative Maßnahmen und im Tagesgeschäft übergehen kann (vgl. Esch 2017, S.168). So kann es gelingen, dem Menschen als treibende Kraft im Unternehmen Orientierung und einen zusätzlichen Antrieb zu geben.  

Empfehlenswerte Literatur:
Start with why – How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Simon Sinek (2011)
From good to great. Jim Collins (2001) 
Interne Markenführung. Rico Piehler (2011)

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