„What Business are you really in?“ – Wie ein Klassiker der Marketingliteratur forderte, Kunden in den Mittelpunkt zu stellen – schon vor 60 Jahren.

 

von Johannes Klockenbring

„What Business are you really in?“ – als das Harvard Business Review vor knapp 60 Jahre das Essay „Marketing Myopia“ des Wirtschaftswissenschaftlers Theodore Levitt erstmals veröffentlichte, rüttelte diese Frage so einige CEOs und Marketingverantwortliche auf. Bis heute hat die Idee hinter dieser Frage – radikal kundenzentriert zu denken und sich damit zu befassen, welche Probleme und Bedürfnisse seiner Kunden man adressiert, statt sich stoisch auf ein einzelnes Produkt zu konzentrieren – prägenden Einfluss auf das Verständnis von Marketing. Sie trug dazu bei, dass vorausschauendes Marketing und kundenzentrierte Innovation als zwei der entscheidenden Faktoren für den Unternehmenserfolg gesehen werden.

 

Den Kunden und seine Bedürfnisse nicht aus dem Blick verlieren

Die simple Grundaussage des Essays bleibt dabei heute genauso relevant, wie zum Erscheinungsdatum vor immerhin sechs Dekaden:

Wer sich allein darauf konzentriert, die Vermarktung seines Produkts immer weiter zu optimieren, läuft Gefahr, den Blick für das große Ganze zu verlieren – und von der Konkurrenz abgehängt zu werden. Im Fokus des Managements sollte deshalb nicht stehen, das aktuelle Produkt noch besser zu verkaufen, sondern seine (potenziellen) Kunden und deren Bedürfnisse wirklich zu verstehen.

Denn: Selbst wenn man sich in der vermeintlich bequemen Situation befinden sollte, dass Marktdaten für die eigenen Branche eine rosige Zukunft versprechen, auch wenn das eigene Produkt aktuell ein absoluter Kassenschlager ist – am Ende des Tages sind Kunden nicht vom Verlangen angetrieben, ein spezifisches Produkt zu erwerben, sondern viel mehr nach Wegen, ein Bedürfnis zu befriedigen.

Der Glaube, ein gut laufendes Produkt zu haben oder, auf übergeordneter Ebene gedacht, Teil einer Wachstumsindustrie zu sein, gibt eine trügerische Sicherheit. Denn sobald ein Mitbewerber eine Innovation entwickelt, mit der die Bedürfnisse der Kunden besser adressiert werden können, wackelt die eigene Marktposition fast unweigerlich.

Kreative Lösungen und Innovationen für die Bedürfnisse der Kunden

Levitts Ansatz, diesem Risiko einen Schritt voraus zu sein, liest sich simpel und hat dennoch tiefgreifende Folgen für die Ausrichtung von Unternehmen und das Selbstverständnis ihrer Führungskräfte: Manager müssen Kundenversteher sein – und diese Sicht in die gesamte Organisation tragen. Wer ernsthaftes Interesse daran hat, seine Kunden und ihre Bedürfnisse zu verstehen und dieses Interesse mit Ressourcen- und Zeiteinsatz untermauert, der behält den offenen Blick für kunden- und lösungsorientiertes Management. Das hilft dabei, es sich nicht in der aktuellen Position am Markt zu gemütlich zu machen, sondern kreative Lösungen in gezielten Innovationen umzusetzen, die den Kunden weiterbringen.

Auch wenn einige der Beispiele, auf denen Levitts Position basiert, nach knapp 60 Jahren etwas angestaubt erscheinen mögen, bleiben die Fragen „What Business are you really in?“ und „Welches Kundenbedürfnis adressiert unser Produkt/Dienstleistung im Kern?“ auch heute wertvolle Werkzeuge, um sich auf eine kundenzentrierte Sichtweise zu besinnen, falls der schleichende Prozess beginnt, über unzählige Maßnahmen für Produktmarketing hinweg das große Ganze aus dem Blick zu verlieren.

 

 

Quellen:

Theodore Levitt: Marketing Myopia. In: Harvard Business Review, July-August 2004 (Nachdruck). https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia

 

N.N.: What Business Are You In?: Classic Advice from Theodore Levitt. In: HBR.org, 2006. https://hbr.org/2006/10/what-business-are-you-in-classic-advice-from-theodore-levitt

 

Amy Gallo: A Refresher on Marketing Myopia. In: HBR.org, 2016. https://hbr.org/2016/08/a-refresher-on-marketing-myopia

 

Foto Artikelbild: fauxels / pexels.com

 

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